L’ECOSISTEMA DELLA FORZA LAVORO COME UN’ORCHESTRA

BUSINESS E STRATEGIA

di MARIA LANZETTA in collaborazione con Massimo Fucci

Oggi più che mai le aziende hanno bisogno di un’organizzazione armonica e coordinata che tenga conto del contesto flessibile e multimodale in cui si opera, al di là dei perimetri fisici e infrastrutturali tipici dei contesti di lavoro tradizionali
Le statistiche parlano chiaro: ormai molti ecosistemi lavorativi sono costituiti da una forza lavoro estesa dentro e fuori l’azienda, da collaboratori esterni e terze parti, con una dislocazione distribuita sia in termini di luogo dove si svolgono le attività, sia di gestione dei tempi e delle modalità operative.  A fronte di ciò, i manager devono fare i conti con una maggiore complessità di gestione di questo nuovo e articolato contesto lavorativo. La grande sfida è riuscire a far funzionare tutto in modo armonico … come in un’orchestra! 

Quando si parla di ecosistema di forza lavoro, si intende oggi un’organizzazione costituita da una rete di collaboratori, interni ed esterni, che hanno come obiettivo comune, a beneficio di tutti, la creazione di valore a favore dell’organizzazione per la quale operano. Questo nuovo paradigma comporta un elevato livello di responsabilità e di committment da parte di ciascun stakeholder e implica una forte interdipendenza, complementarità e sincronizzazione tra le diverse tipologie di lavoratori. Va da sé che, affinché tutto ciò funzioni, il ruolo del manager assume, più che mai, una funzione nevralgica e strategica: è come avere un’orchestra in cui ciascun musicista sia in grado di suonare nel migliore dei modi il proprio strumento e che, contemporaneamente, vada a tempo e in armonia con gli altri musicisti. Il manager è il direttore d’orchestra in grado di garantire la migliore performance del gruppo nella sua interezza.

Su questo tema è stata condotta una ricerca e poi elaborato uno studio su iniziativa del MIT Sloan Management in collaborazione con Deloitte. Tale analisi, infatti, si focalizza proprio su come affrontare la sfida nella conduzione, o meglio, nell’orchestrazione dei nuovi ecosistemi della forza lavoro. Una questione ormai non più procrastinabile, a fronte dell’era post-pandemica che ha accelerato questo processo di trasformazione delle modalità di lavoro, tenendo conto non solo delle attuali circostanze, ma anche di un diverso atteggiamento e di una diversa forma mentis dei lavoratori e dei professionisti di oggi.

Un ecosistema integrato
Nel MIT Sloan Management Review si evidenzia come l’orchestrazione di un ecosistema di forza lavoro sia il risultato di uno sforzo collettivo che passa attraverso l’integrazione tra molte funzioni aziendali interne e consulenziali esterne. In particolare, è emerso come in quelle organizzazioni “legacy mature”, ovvero che hanno consolidato negli anni tutta una serie di pratiche e di policy, talora troppo rigide, sia necessario per il management doversi adattare a gestire e coordinare una forza lavoro variegata, composta da dipendenti, consulenti esterni e da figure quali temporary manager, advisor e free-lence su cui si ha contrattualmente meno controllo, ma dai quali sicuramente si può ricevere una maggiore ricchezza di contributi, frutto anche di una visione elaborata da una prospettiva diversa rispetto a quella aziendale “canonica”.
È ovvio che tutto ciò richiede un cambio di cultura e di mentalità che permetta alla dirigenza di applicare in egual modo principi di inclusività, equità e trasparenza a tutti coloro che fanno parte di un ecosistema lavorativo, a prescindere dalle modalità operative e dalla tipologia di collaborazione contrattualizzata. E’, altresì, fuori dubbio che questo tipo di evoluzione necessiti anche di una revisione delle leggi che regolano i rapporti di lavoro, in un’ottica di maggiore flessibilità ed elasticità, ma anche di maggior tutela verso i collaboratori esterni.
Ora, per applicare questo nuovo paradigma è indispensabile che le organizzazioni adottino una strategia che si costruisca su alcuni capisaldi fondamentali, quali:

• Massimo coordinamento nella gestione interfunzionale dei collaboratori interni ed esterni, senza soluzione di continuità
• Capacità di assegnare compiti e mansioni alle diverse figure interne ed esterne, sulla base della natura stessa del loro rapporto di lavoro con l’organizzazione
• Supporto e incoraggiamento ai leader che hanno nella propria strategia l’acquisizione di competenze esterne
• Management che sappia “fare squadra” in un contesto lavorativo multimodale
• Totale allineamento dell’intera forza lavoro con la strategia e gli obiettivi aziendali.

Dunque, tutte elementi questi che devono necessariamente caratterizzare quei leader lungimiranti, che concepiscono la propria organizzazione non come una struttura rigida e chiusa, ma appunto come un ecosistema diversificato, adottando un approccio in totale discontinuità con un modello tradizionale che intende, invece, la forza lavoro rigorosamente in termini di dipendenti assunti (e possibilmente a tempo pieno).

C’è orchestra e orchestra!
Nel 2020 Reed Hastings co-fondatore di Netflix ha pubblicato insieme all’autrice Erin Meyer, il libro No Rules Rules (edizione Penguin Press) – titolo in italiano “L’unica regola è che non ci sono regole” -, in cui viene fatta un’utile distinzione tra la direzione di un’orchestra sinfonica, che si basa fondamentalmente su spartiti e su ruoli assegnati, e la creazione di una band rock o jazz, che spesso ricorre all’improvvisazione (seppure entro certi canoni di rispetto dei tempi musicali). Allo stesso modo, in un ecosistema lavorativo ci sono momenti in cui è richiesta una direzione più rigorosa simile a quella di un’orchestra sinfonica (per es. in situazioni di criticità e di difficoltà), ma ci sono anche molte occasioni in cui creatività e innovazione possono dare un valore aggiunto, esattamente come avviene in una jazz band che crea il “mood” dell’esibizione, anche in base al contesto, al pubblico e a circostanze specifiche. In entrambi i casi, tuttavia, l’orchestrazione e l’abilità di creare armonia e sintonia fra i diversi musicisti hanno un ruolo chiave, per garantire una performance di qualità che risponda alle aspettative e agli obiettivi prefissati.
Ma cosa hanno in comune le due modalità? La capacità delle persone (competenza e talento) e le regole fondamentali, conosciute e applicate da tutti, un messaggio che le aziende dovrebbero interiorizzare. Anche perché i progetti importanti debbono vedere la presenza di entusiasmo in grado di facilitare la collaborazione interdisciplinare tra dipartimenti e lavoratori. In un contesto in cui tutti possono esporre il proprio genio e la propria creatività. Il tutto orientato a un obiettivo comune.
Orchestrare un contesto di lavoro significa, quindi, riuscire ad applicare un approccio olistico nella gestione di tutti gli attori coinvolti in un ecosistema lavorativo, seguendo un filo conduttore (metodo – intelligenza emotiva – comunicazione) che colleghi, su una base comune, le diverse tipologie di lavoratori, interni, esterni e terze parti. In questo modo la rete di collaboratori si trasforma in un’orchestra in cui ciascuno darà il suo contributo e farà del suo meglio per il raggiungimento dello stesso obiettivo, in modo armonico, sinergico, senza interruzioni e “note stonate”.

articolo pubblicato a settembre 2022 su NewsImpresa

Fonte: MIT Sloan Management Review – 17 maggio 2022