di Maria Lanzetta
Come è ormai noto l’era Covid ha segnato una svolta decisiva nei diversi contesti lavorativi, determinando il passaggio a modelli operativi ibridi, che richiedono l’acquisizione e lo sviluppo di nuove competenze da parte del management nella gestione dei team e delle diverse attività
E’ infatti assodato come la pandemia abbia accelerato un percorso di trasformazione - che era incominciato lentamente già nel periodo pre-COVID19 - nelle modalità di gestione e svolgimento delle attività lavorative all’interno di un organizzazione, sia a livello individuale sia di team, portando sempre più le aziende ad adottare un approccio di organizzazione “ibrido”, ovvero una equilibrata combinazione di lavoro a distanza e in presenza, basato su una cultura aziendale condivisa e innovativa.
Questo nuovo modello, che tenderà a prendere sempre più piede nel futuro post-pandemico, richiederà una diversa concezione di leadership, la quale si costruirà su nuove competenze e nuove capacità che i futuri manager dovranno necessariamente acquisire e sviluppare. Infatti, la grande abilità dei nuovi leader aziendali sarà, da un lato, quella di fissare obiettivi, monitorare il work-in-progress, verificare i risultati in modo virtuale, utilizzando tutte le tecnologie digitali a disposizione; dall’altra parte, però, dovranno essere in grado di gestire in presenza relazioni e confronti “vis-à-vis”, sia a livello di singolo individuo, sia nel contesto di un gruppo, continuando a far leva su metodi e strumenti più tradizionali. Dunque, la grande sfida del management del terzo millennio consisterà nel adottare i due diversi approcci in modo armonico e in continuità l’uno con l’altro.
Affinché questa modalità ibrida funzioni e sia efficace, sarà fondamentale stabilire a monte quali attività possono essere svolte virtualmente, quindi a distanza, e quali necessitano invece di una presenza fisica in un luogo di lavoro condiviso. Nel primo caso si tratterà fondamentalmente di task che non richiedono particolare interazione, per esempio redazione di report, preparazione di documenti, analisi finanziarie, ovvero tutte quelle attività che un collaboratore può svolgere in autonomia, gestendosi da solo tempi, luoghi e modalità. A queste, poi, si altereranno momenti di confronto e condivisione, per i quali la compresenza agevolerà l’interazione, il dialogo, il confronto e l’integrazione all’interno del team. Esistono, infatti, tutta una serie di aspetti che per un manager possono essere gestiti in modo più efficace all’interno di uno spazio e di un contesto “fisico”, in modo particolare quando entrano in gioco fattori legati alla sfera emotiva e caratteriale dei propri collaboratori, essenziali per creare il giusto spirito di squadra, per adottare un approccio di problem solving condiviso, per gestire eventuali conflitti all’interno del team e, soprattutto, per costruire una cultura aziendale collettiva e sviluppare un comune spirito di appartenenza.
Quando è ancora necessaria la presenza fisica?
Di fatto, attualmente la tecnologia ci permette di svolgere le nostre mansioni lavorative in modo più flessibile e autonomo, scegliendo luogo e orari senza essere necessariamente legati al concetto dell’ “andare in ufficio”. Tuttavia ancora oggi ci sono dei fattori legati alla nostra operatività e alle nostre perfomance che richiedono una presenza fisica all’interno del luogo di lavoro, questo appunto per garantirne una maggiore efficacia ed efficienza.
Il primo fattore riguarda la collaborazione, che non consiste semplicemente nell’allineamento e coordinamento tra i diversi membri di un team, ma significa soprattutto stabilire empatia, comprensione e fiducia reciproche, costruire relazioni attraverso gestualità, sensazioni epidermiche, sguardi, strette di mano, azioni rituali, quali per esempio, prendere un caffè o fare una pausa pranzo insieme. Tutti elementi che hanno un ruolo fondamentale per creare un clima collaborativo. Spazi e tempo condivisi “in presenza” costituiscono, inoltre, un contesto aziendale favorevole e stimolante per l’innovazione, la quale tipicamente richiede brainstorming, condivisione di best practise e, in generale, attività empiriche e pragmatiche da mettere a fattor comune all’interno di un gruppo di lavoro. Stesso discorso vale per agevolare, come si diceva prima, una completa integrazione culturale, la quale indubbiamente richiede periodi di interazione face-to-face, un reciproco studio delle diverse personalità dei singoli individui appartenenti allo stesso team, un’analisi da parte del management di attitudini, punti di forza e di debolezza dei propri collaboratori; in questo caso una chiara definizione di regole e procedure, in base a cui costruire un'identità condivisa, costituisce il punto di partenza. Tutto questo diventa fondamentale per stimolare, il più possibile, all’interno di un’organizzazione coinvolgimento e dedizione, derivanti dal fatto di avere obiettivi comuni e di sentirsi parte di una collettività, dove ciascuno abbia l’opportunità di esprimere le proprie potenzialità e di crescere professionalmente.
I diversi ruoli dei leader del terzo millennio
In questo scenario appare evidente che le caratteristiche di leadership dei nuovi manager subiranno una profonda trasformazione, e questo innovativo modello di lavoro multimodale richiederà nuove competenze e capacità gestionali, per poter guidare efficacemente e con successo team e singole persone, in una modalità ibrida.
Nel MIT Sloan Management Review del 2021 sono state individuate quattro funzioni specifiche – i 4C Roles - che i nuovi manager dovranno imparare a svolgere, ovvero:
Conduttore. Un ruolo di leadership che si può svolgere in modalità virtuale; la sua funzione consiste fondamentalmente nel fare in modo che piani, decisioni, informazioni e risultati siano condivisi, per poter coordinare efficacemente e motivare i diversi membri del team. Il ruolo è simile a quello di un direttore d’orchestra che guida i diversi musicisti in modo tale che suonino bene individualmente e in armonia. In questo caso, i manager devono farsi carico della definizione degli obiettivi e della pianificazione, sono responsabili dei processi decisionali e del coordinamento delle diverse attività. Sarà loro compito, inoltre, monitorare il work-in-progress e fornire supporto all’occorrenza, facilitando l’interazione e il coinvolgimento tra i membri del team, e aiutare a costruire fiducia reciproca. Per avere successo in questo ruolo, i leader devono trovare il giusto equilibrio tra la capacità di far sentire la propria presenza e quella di consentire ai propri collaboratori di lavorare autonomamente. Durante la pandemia è emerso quanto siano estenuanti le lunghe e infine videochiamate, pertanto dovranno avere la capacità di ottimizzare e rendere efficiente al massimo l’utilizzo delle piattaforme digitali.
Catalizzatore. Tale funzione è fondamentale per stimolare la creatività e incoraggiare l'innovazione, attraverso un’integrazione culturale tra i vari membri del team e generando un alto livello di engagement da parte di ciascuno. A questo scopo, i manager devono fare in modo che i propri collaboratori abbiano fiducia nelle proprie capacità e raggiungano un adeguato equilibrio piscologico ed emotivo. Tutto ciò consente loro di facilitare un dialogo e un confronto creativo, evitando scontri e incomprensioni quando si hanno idee diverse o nei momenti di difficoltà. Il catalizzatore, dunque, avrà un ruolo fondamentale per far emergere i talenti di ciascuno, mettendoli a fattor comune durante l’intero processo.
Coach. Questo ruolo entra in gioco, in particolare, nel rapporto uno-a-uno, sia a distanza sia in presenza. In pratica, consiste nello stimolare i singoli a raggiungere il massimo delle loro prestazioni, infondendo fiducia in se stessi e concentrandosi sia sul loro benessere personale sia sullo sviluppo professionale. Per svolgere tale funzione, è necessario che il manager sia dotato di un alto livello di intelligenza emotiva, di empatia e della capacità di incoraggiare le persone a spingersi oltre i confini. Il coach dovrà, dunque, motivare la persona a gettare “il cuore oltre l’ostacolo”, facendo leva sulla sua ambizione e sulla sua propensione alla sfida.
Champion. Partendo dal presupposto che i ruoli di Conduttore, Catalizzatore e Coach implicano tutti un rapporto gerarchico tra manager e collaboratori, quello del Champion si posiziona a latere del team, con l’obiettivo di sostenerlo, motivarlo e incoraggiarlo. Nella pratica, fa da supporto al gruppo di lavoro, procura strumenti e informazioni utili per lo svolgimento delle attività, fornisce feedback e risultati, contribuendo a costruire un clima di fiducia reciproca fra i diversi stakeholder. Il ruolo di Champion, quindi, richiede capacità di negoziazione e allo stesso tempo abilità nel costruire alleanze, deve avere influenza senza autorità formale ed esercitare un certo ascendente sul team. Anche in questo caso si opera sia in presenza, sia a distanza.
La fiducia alla base del nuovo paradigma
Il filo conduttore, che collega queste quattro funzioni, è nella capacità dei manager di sviluppare nei propri collaboratori la fiducia in se stessi, i quali a loro volta dovranno imparare a potersi “fidarsi” l’uno dell’altro, attraverso la guida dei loro stessi manager; è fuori dubbio che la modalità di “smart working” renda questo più difficile da attuare. Molte aziende, infatti, si sono dimostrate restie fino ad ora ad adottare il lavoro a distanza, perché non si fidavano completamente dei propri dipendenti, e questi ultimi non erano messi in condizioni di avere visibilità su quanto veniva svolto dai propri colleghi/pari. A questo si aggiungeva anche una certa riserva da parte della direzione circa la capacità dei manager stessi di saper monitorare a distanza le attività dei propri collaboratori. Poi è arrivata la pandemia che ha costretto le aziende a rivedere completamente il loro modello organizzativo. Questo nuovo paradigma richiede, infatti, un cambio radicale di mentalità, in base a cui la fiducia, a tutti i livelli, diventa un elemento essenziale per una leadership multimodale: ciò è possibile solo creando una nuova cultura aziendale, basata su onestà intellettuale, ambizione e allo stesso tempo umiltà, trasparenza, condivisione ed empatia, non perdendo mai di vista le peculiarità caratteriali e le diverse personalità di ciascuno.
Siamo a una svolta, dunque, il leader del futuro ha di fronte a sé una grande sfida, ma anche una grande opportunità nel costruire un nuovo modello di lavoro, più sostenibile ma molto più efficiente rispetto al passato.
Fonte: MIT Sloan Management Review 2021
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